第４９４回二木会
ものづくりとトヨタ生産方式について
講 師：中川 勝弘 氏 （昭和 ３５年卒）
トヨタ自動車（株）常務取締役（生産、物流担当）
日 時：2002年５月９日（木） 午後６時から 食事
７時から 講演
場 所：学士会館
１．グローバル大競争時代
トヨタにお世話になることになりましてまだまだ１年足らずでございます。１年足らずの私がここに出てきてしゃべるのはいかがなものかなと思ったわけですが、外から入ったその目線で活動をご紹介するのもおもしろかろうということで出てきた次第でございます。
トヨタというと名古屋とおっしゃる方が多いわけですが、本社は名古屋から車で１時間ほどの豊田市にございます。豊田市の本社の周りには１２カ所の工場がございますが最も遠いところでも車で１時間半ほどでして、大変便利なロケーションの有利さをもっているところであります。そのまわりに部品の供給をしていただく企業の皆さんがおられる。ほんとに近い集積度があるわけで、なかなか豊田市から離れがたかったというのはここにあるわけで、他の製造業を日本中見てもこれほどの集積したケースはなかったものと思われます。
高度成長で小さな会社から今や世界の企業になっているわけですが、成長している間は豊田の中でがんばっていればよかった訳ですが、最近は海外に工場がいっぱいできまして２６カ国、４３拠点あるということでございます。
米国では昨年１７４万台の車を販売いたしました。日本では１７２万台でついに米国での販売が日本を上回ったわけで豊田市に本社があって近いところに工場があってよいのかという議論がないわけではありませんが、まだ豊田市にがんばっているわけです。本社の社屋は３，４階建ての平屋に近い感じで私が勤めている生産担当をやっているビルは本社工場の中にあります。大きくなった企業は東京に本社をもって大きなビルの中でホワイトカラーが勤務しているというイメージですが、現場を大事にするといいますか、現場に執着してがんばっているという姿が今のトヨタの大きな力になっているのではないかと思います。
民間にきて一番びっくりしましたのはお役所というのはえらく力を持ってえらく迷惑な存在だなと役人出身の自分が言うのも変ですが感じております。役所の仕事と言うと国の経済、行く先を考えてどうしても大きな話しとなります。従って、マクロの政策の議論をしておりますから、結果がどうなるかということと考えたことが必ずしも直接結びつかない議論が多いんですけれど、民間はそんなことを行っているとつぶれてしまいますからいくら造っていくら売ってというように具体的な数字の話しに必ずなるわけです。そういう民間の方が付き合っている役所の人というのはどうも窓口の方といいますか、直接いろんな規制やったり、許可やったりする人とのお付き合いが多いわけであります。役所でも窓口の仕事を知らないでえらくなっていることも有るわけでありまして、窓口での役人像が今の役人批判につながっているのかなあという気がします。窓口の役人がひどくて上に立っているものが立派だといっているわけではないですが。結果が数字で出てくる、しかも一つ一つのミクロをこなしていかないと実績に結びついていかない、しかしお役人の世界でこればっかりをやっていると大きな方向性を見失うんでマクロの議論をするということになるわけですが、いずれにしても民でも官でもマクロの世界、ミクロの処理両方とも必要ではないかと思います。 基本的には力点の差かなあとも思います。それを実感いたしました。
２．ＴＯＹＯＴＡ ＷＡＹ
トヨタの一人勝ちだとかトヨタはなぜ強いのかといわれますが、中に入って強みも弱みもそれなりに見ています私としては、世の中の言っていることは相当いいかげんだなと言う気がするわけであります。アメリカで売る車の台数が日本で売る車の台数を上回った。アメリカで作っておりますトヨタの車は売る車のだいたい６１％ですが。カムリという車がありまして、ホンダのアコードと競っており、過去４年間アメリカでナンバーワンの売上になったものですが、この車はアメリカでかなり作っておりまして７７％を造っております。そう言う意味で車の消費地で車を造り、品質の良い車でなければならないわけですが、私どもトヨタの品質を持つ車をアメリカ人が造るということが必要なんですけれど、なかなか日本人のきめの細かさと仕事のやり方をアメリカ人に期待するということは無理でありますから、なかなか難しいことを行っているわけであります。ケンタッキー工場の場合等、今まで車の工場など無いところで、スーパーのレジをやっていた人等が応募してくるわけで、素人の人にトヨタの生産方式を教え込む必要があり大変な苦労をしているわけであります。ブルカラーとマネジメントを分け隔てなく扱ったりして大切に育てて、しかも教え込んで、一人前に成ると優秀な人ほど他の工場からの引っこ抜きがあったり、日本と雇用条件が違う中でアメリカの工場を立派にしていかなければならないなど大変苦労しているわけです。
そうは言ってもＴＯＹＯＴＡＷＡＹ、トヨタ生産方式はＭＩＴの分析、モデル化、理論化によると非常にスリムでシンプルでコストのかからない生産方式だということになっております。日本では以心伝心ということも有りますが、アメリカ人に教え込むためには理屈を示して教え込まないとならない等の違いがあり、日本式とアメリカ式を混ぜながら努力をしているところであります。 その結果工場がかなりできておりましてアメリカでは５箇所、ヨーロッパではイギリスとフランスにあります。最近ではヨーロッパ向けの拠点としてトルコにもありますし、ポーランドにも建設中、チェコにもこれから作る予定であります。数年後には海外で作る車のほうが多くなる予定です。文字通りグローバル企業ということになるわけです。
生産担当の役員会議というのが毎月あるのですが、会議は必ず工場に出かけまして他の工場の工場長も集めて会議がございます。会議の前に現場の生産ラインを見て回るということをやっております。これはトヨタの生産方式の特長でもありますが、現場の生産ラインを何とか改善して工夫をして効率的にしていこうということをやっておりますが、その成果を役員が見て回るということになっております。現場のワーカーの具体的な改善提案を聞きながら工場を回るということをやっております。この改善活動は現場にやらせているということではなく現場の人が自発的にやるということが大事でありまして、自分の職場を良くするために行うということでやっておるわけです。非常に地道では有りますが現場の人の参加意欲を持ってもらって絶えず改善していく、常にとまらず考え続けていく、弛まざる改善ということが大きなうたい文句と成っております。作業員も一生懸命やって受け入れられて評価されればモラールもあがるということで報奨金を出しているわけではありませんが現場を大事にする一つであると思います。こういった取り組みは生産担当だけでなく、会長、社長も含めて全役員も２ヶ月に１回ぐらい工場巡視をやっておりまして、会長、社長の前などで発表する機会があることで現場の人の励みにもなっていると思います。現地現物といっておりますが、現地に行って、現物を見て確かめよということでやっているわけです。
ＧＭ、フォードといったビッグスリーと同じやり方をしていたのでは品質の良いトヨタ車はできませんから、外国の工場でトヨタ方式でやっていただくための基本的な経営理念をトヨタウェイと称して整理をしています。日本の企業としてはこういう試みは珍しいと思います。中身はある意味では当たり前のことを書いてありますが、知恵と改善、人間性尊重ということになっております。人間性尊重というのはユニバーサルですからどこでも受け入れられるのでおよそ日米の齟齬が無いと思うのですが、実はこのことでもアメリカ人と日本人の受け止め方は違います。例をあげますと、アメリカ人は設計なり仕事を任せてくれたのならアメリカ人を尊重して日本側は一切をまかせ、文句を言わないという風に考えますが、日本側では任せても日本人を尊重して途中の報告ぐらいくるだろうと思っている。微妙な差があるわけで、その辺がグローバル経営の根幹にふれる難しいところかと思います。トヨタウェイを徹底させなければならないわけですので、今年からトヨタインスティチュートという教育機関を設けまして、外国人も呼んできまして何がトヨタらしいものであるかを教え込むことにしました。教え込むといっても納得してもらわなければならないわけでして理解を深める為に始めたわけです。
３．トヨタ生産方式（ＴＯＹＯＴＡ ＰＲＯＤＵＣＴＩＯＮ ＳＹＳＴＥＭ）
トヨタ生産方式で有名なのはジャストインタイムということですが、これは部品を必要な時に必要なものを必要なだけ供給するということで余計な在庫はどこの段階でも持たないということなんです。要するに在庫をゼロにして無駄を省こうと言うことです。ところが生産をしているときに部品がこないと困るということで部品の在庫は常に側に置いておきたい、あるいは出来上がった製品も在庫が無いと突然、大量注文がきたら困るじゃないかということで、どうしても在庫は持ちたいと思うんですね。しかし余分の部品在庫を持てば保管スペースもいる、金利負担もかかるので、必要な分だけ必要なときに持ち込めばい。製品についても造った分だけ売れてくれればいいわけですが、現実にはそういうわけにいかないですから、造りすぎになる。造り過ぎると保管費用、金利負担などいろいろな費用がかかるわけで、造りすぎたらだめなわけです。造り過ぎの無駄をいかに省くか、在庫が無くなるという心配をしないで、生産ラインがスムーズに流れていくということが非常に大事なことでありまして、ジャストインタイムが必要なわけです。
これは大野泰一さんという人が始められた方式でありまして、これはスーパーマーケットを見て思いつかれたということです。スーパーマーケットというのはお客さんが商品を取り出して、レジに行く、レジからは売れた分だけ補給しろという指令が行くんですね。これは専門用語で言うと後工程引取り方式と言うんですが、後ろの工程が自分の工程に必要なものを必要な時に必要なだけ前工程に引取りに行くことです。そうすると部品屋さんにトヨタが必要なときに必要なだけ持って来いというように部品屋さんに酷で横暴ではないかと言うことになるわけですが、実はそうではなくて、部品メーカーにしても同じように必要な時に必要なだけ造るということをやればいいわけです。どんなときに必要かと言うことをトヨタが示せばそれにあったシステムを部品メーカーも取ればいい。従って私どもは部品メーカーにもどのようにしたらジャストインタイムで生産が行えるか指導を行っているわけです。必要な時にどれだけ必要かということがわかるように、カンバンと言って仕入の表示板みたいなものですがこれを必ず部品に付けて置きまして、部品が消費されるとカンバンだけ残る、そうするとそれを補給しないといけないなというように目で見てわかるようにしてあるわけです。これをカンバン方式とも言っておりますが、原理は大変簡単です。
もう一つトヨタ生産方式の大事な概念に自働化ということが有ります。これはオートメーションではなくて人偏がついた自働化であります。通常のオートメーションは何か異常が起きても止まらないわけで、異常が起きて止まらないまま不良品を造りながら動いていると言うことになるわけですが、これでは後でどこで不具合が起こったかと言うことがわからないと言うことになってしまいます。そこで異常が起こったら機械がすぐ止まるということにしておかなければならない、頭を働かせて機械が止まると言うことで人偏の付いた自働化と言っているわけです。生産ラインを途中で止めると生産効率が落ちるので現場は嫌がるわけですが、それを敢えて異常が起こったときに止めさせ、どこが悪いかすぐに調べて、異常を後ろの工程に送らないと言うのがこの自働化の基本的な考え方です。
それからもう一つ「あんどん」と言うものも有るわけですが、あんどんとは、工場のどこでどんなトラブルが起こっているかということをみんなに見えるようにしたランプのついた掲示板です。これは可視化（見える化）、英語で言うディスクロージャーでありまして、みんなに見えるようにすることで全員がどこが悪いかがわかるようになる、そうすれば原因を調べて改善策がすく出てくるということになります。当然、コンピューターシステムでどこで何が起こっているかを調べることはできるわけですが、コンピューターはキーボードをたたかなければ情報は出てこない、あんどんは見ればすぐ悪いところがわかる。 コンピューターがあるのにカンバン、あんどんが必要なのかと言う意見もありますが、人間の反応を含めた行動を考えますと、現場ではすぐに見える手段すなわちみえる化が非常に有効であるということです。
また稼働率の話しがあります。機械は必ずしも１００％稼動しなければならないというわけではありませんが、必ず１００％稼動してもらわなければならない稼動率があります。これは稼動率という言葉で、ある機械を動かそうと思ったときに１００％動かせる状態にあるかということを言っておりまして、機械のメンテナンスが悪く、いざ動かそうというときに８割しか動かないということでは困るということで、稼動率は１００％でないと困るということになります。稼動率は生産の状況を見ながら、在庫の作り過ぎの無駄が無いように押さえていくということになります。場合によってはそんなに大量生産する必要が無いのであれば、自働化する必要は無いのであって、旧来の古い設備を活用すれば済むと言うこともあるわけです。効率のよい生産をする為には新しい自動機械を入れなければならないというのはうそであって、トータルでいかに安い、効率のよい生産をするかということに徹しているのがトヨタ生産方式のベースであります。
よく、トヨタは乾いたタオルをまた絞るというようなことも半分揶揄して言われますが、実はこれは全く間違いでして、下請けをいじめているとかいうことではありません。日産のゴーンさんは３割カットで部品を安くしろと言っているわけですが、トヨタの系列も同じぐらいの率でコストカットのお願いをしています。私どもは生産技術を含めて部品メーカーの工場の中に入らせていただいて、トヨタ生産方式でどこを改善すれば、もう少しコストは下がるといったところまでお手伝いしながら，やみくもに下げなければ買わないぞと言うことではなく、下がったコストは半分ずつ分けようといったような事でやっております。最近、中国のように２０分の１とか３０分の１とかの賃金になってきますと、なかなか日本の賃金では間尺に合わないコスト安になっておりますから，飛躍的に節減できる新しいことを考えないと中国に負けてしまう。トヨタが日本の部品を買わないということではなく日本の自動車メーカーが相手をしなくなるよということでありまして、今後大変しんどい時代になることが予想されます。コストは自動車メーカーが下げてほしいということも有りますが，部品メーカーのサバイバルのために自分で削減に取り組まないと置いていかれるという厳しい状況になっています。
４．中国脅威論
中国の脅威論が盛んとなっております。ご存知のようにテレビ，パソコンに至るまで日本が世界最大の輸出国であったわけですが、今や中国にとって変わられ，大変な勢いで家電については生産拠点が中国に移りつつあリます。自動車の関係で言いますとオートバイでホンダさんがかなりきつい目にあっておりまして、技術を盗まれて、いわゆるコピー車と言っておりますけれど、これがものすごい安い値段で売られていて、オートバイの価格が５分の１に落ちてしまった。それで部品メーカーさんも仕事の量もガタンと減るし，値段も下がりえらいことだと言うことで、２，３週間前私も中国に行ってホンダさんの部品サプライヤーさんにもお会いしてきましたけれど、大変厳しい状態になっております。オートバイだとなかなか遠出はしませんから動けばいいということで，そこそこの品質で安いほうが良いということでしょうが、ホンダのコピー車が横行しており、これがベトナムまで輸出されまして、ベトナムが最大のお客さんだったホンダさんは大変お困りになっておられます。でも高速道路を走って遠出をしたい人はやっぱりホンダを買うという話でございます。
自動車がオートバイのようになるかということですが、中国の高速道路の総延長距離はアメリカに続いて世界第２位で，そのうち高速道路を本当に使うようになれば，長い距離を動ける車、品質と耐久性がきちんとしたものでないといけないわけですから、そうオートバイほどに中国が簡単に追いつけるわけではないという気がします。しかし、何せ中国の若者を含めた製造現場の人の目の輝きと言うのはものすごいものがありますし、国中が２００８年のオリンピック目指してがんばらなければならないと言う熱気がありますので、日本の現状と対比して，侮れないどころか大変な活力だ、油断は出来ないなと言う気がしています。
５．新技術開発，燃料電池
それでは日本は中国との関係でどんな風に頑張るんだと言うことになるわけですが，結局中国ではできないことをやるしかないということになるのではないかと思います。車でいうと次世代の車。トヨタはハイブリッド車ということでガソリンと電気を組み合わせたものを販売しておりますが、これをもっと究極まで突き詰めると水素自動車ということになります。水素を燃やすと水になるわけで公害は何も出ないわけです。水素をどうやって作るかということですが、水素の高圧ガスボンベを車につけるわけですが、非常に大きくて重いものですから大変ですし，その水素を充填するスタンドがないといけないわけです。もう一つの方法はガソリンを改質して水素を作る、ガソリンを使って水素を作りその水素で動かす方式です。インフラの整備もこれからでありますし、水素を燃やす時のエネルギーで電気を取るその方式が大量生産になじまない、薄い膜を４００枚ほど重ねたものでやるということになっているようで、まだまだ実用化には時間がかかると思いますが、そういう先端技術に力を入れてリードをしていかないと、中国に追い上げられるということになると思います。自動車というのはいろいろな部品の組み合わせですから大量の部品をきちっと組み合わせていかなければいけませんが、部品単体の方は中国に追いつかれるスピードはもっと速いのかなという気がします。
トヨタでは、中国政府の政策もありまして中国企業と合弁でないと造らせてくれないということになっておりますので、この秋から天津で天津汽車と言う会社と日本で売っておりますビッツの姉妹車を造ることにしております。中国では、昔からフォルクスワーゲンを含めてドイツ車が幅をきかせており、１０年前のサンタナという古いモデルを造っておりますが、中国でもだんだん最新鋭の車が欲しいということになってきております。ホンダさんが広州でアコードの最新鋭の車を作り始めましたが、新しい技術の伝播も早くなっていく，従って空洞化する可能性も大きくなっていくのだろうと思います。トヨタは中国で売れる車は中国で作るが、日本で売る車を中国で作って日本に持ってくることはしないと考えております。そのためには国内でも中国のコストに勝てるぐらいのことをやらなければならないということで、工場改革をやっております。金型のコストも半分程度にしようということで努力していますが、半分程度しようということになると基本的に構造を変えなければだめだと言う努力が始まるわけでして、１割，２割カットということではなかなか革命的なことは起こらないわけです。大変なことですけれども、原価低減に取り組んでいるところでありまして、我々だけでなくサプライヤーの皆さん共々頑張っているわけであります。
６．ものづくりは人づくり
ものづくりは結局はものをつくる人でありまして、人づくりをどうするかということであります。日本は欧米と違って階級意識みたいなものはありませんから現場の作業員もマネジメントも一緒だという、仲間意識を持てる生産をやってきております。なんとかその良さを活かしながら外国でもトヨタ流儀のやり方で品質の良い車を造るということで努力をしている次第であります。
以上
第４９４回二木会のお知らせ
ものづくりとトヨタ生産方式について
春爛漫の候となりましたが、館友の皆様におかれましてはお元気にお過ごしのことと存じます。
我が国では、営々と引き継がれてきた日本人の「ものづくり」の心と技がまさに花開き、製造業を中心として世界の奇跡といわれる経済発展を実現してきました。その製造業がアジアの国の追い上げにもあって今苦況に立たされています。しかしながら、これからの日本を支えるのはやはり「ものづくり」なのではないでしょうか。
５月の二木会の講師には、日本のものづくりの中心として発展を続けるトヨタ自動車（株）から中川勝弘常務取締役（生産、物流担当）をお迎えします。中川さんは、通商産業省（現経済産業省）で、機械情報産業局長、通商産業審議官等を御歴任された後に、昨年６月から現在のお仕事に携わっておられます。マクロの視点での日本の経済産業政策推進に活躍された後に、ミクロの視点での企業経営という新たなお仕事に就かれた御感想、御所感をお伺いするとともに、新しい日本のものづくりの今後のあり方についてもお話を頂く予定です。
多くの館友の皆様のご参加をお待ちしています。
尚、出席のご返事は５月６日必着でお願いします。
東京修猷会 会 長 藤吉 敏生（Ｓ26）
幹事長 渡辺 俊介（Ｓ38）
記
１．テーマ：ものづくりとトヨタ生産方式について
２．講 師：中川 勝弘 氏 （昭和 ３５年卒）
トヨタ自動車（株）常務取締役（生産、物流担当）
３．日 時：2002年５月９日（木） 午後６時から 食事
７時から 講演
４．場 所：学士会館 千代田区神田錦町3-28
電話 03-3292-5931
地下鉄東西線 「竹 橋」下車５分
半蔵門線・新宿線・三田線「神保町」下車３分
５．会 費：3,000円（講演のみの方は1,500円）
学生及び70歳以上の方は1,500円（講演のみの方は無料）